14 zasad zarządzania wg Fayola,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
14 zasad zarządzania wg Fayola
1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty – wypracowany)
3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.
5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja – stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca.
Piramida uzdolnień
Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.
Zdolności możemy podzielić na:
· techniczne
· społeczne
· poznawcze (intelektualne)
Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.
1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. (przykład- współczesna linia montażowa) 2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy) 3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. (nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia) 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. (podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu) 5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania) 6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości. 7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy. 8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji) 9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji – przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie. 10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze. 11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy. 12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji. 13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów. 14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu. Mary Parker Follett. –wierzył w siłę grupy, w której jednostki mogą kojarzyć swoje uzdolnienia, uwzględniał skutki oddziaływania polityki, ekonomi i biologii, uwzględniał wyraźnie otoczenie organizacji.
Kładka Fayola (most Fayola) to sposób kontaktu w hierarchicznej strukturze organizacyjnej zaproponowany przez , polegający na upoważnieniu pracowników różnych części (działów) do komunikowania się między sobą w sprawach mniejszej wagi. Kontakty tego typu wymagają wcześniejszej ogólnej zgody bezpośrednich przełożonych komunikujących się osób, pozwalają jednak na bieżące porozumiewanie się i działanie bez dalszego pytania o każdorazową zgodę.
Kładka Fayola została zaproponowana w celu skrócenia czasu komunikowania się w obrębie organizacji, jako wyjątek od zasady hierarchii sformułowanej przez Fayola w , polegającej na komunikacji wyłącznie "w pionie".
Henri Fayol urodził się w 1841 roku. Po ukończeniu szkoły górniczej w St.-Etienne pracował jako inżynier górnik w kopalniach Commentry, Montviq i du Berry. W 1888 roku został dyrektorem generalnym Societe Mineure et Metallurgique de Commentry - Fourchambault et Decazeville. Miał on przeprowadzić likwidację tego przedsiębiorstwa, tymczasem po kilku latach pod jego kierownictwem zakłady zaliczano do czołówki europejskiej. Tym samym udowodnił, że na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla powinni być ludzie z uzdolnieniami w dziedzinie zarządzania.
H. Fayol zajmował się na przełomie XIX i XX wieku problematyką zarządzania organizacjami. Za główne jego osiągnięcie uznaje się sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim znaczeniu. Odnoszą się one głównie do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jak pisał sam H. Fayol, mogą znaleźć one zastosowanie również w administracji. Funkcje działalności przedsiębiorstwa podzielone zostały na sześć rodzajów: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne.
H. Fayol zidentyfikował czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji: podział pracy, autorytet, dyscyplinę, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu, centralizację, hierarchię, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywę oraz zgranie personelu. Ich omówienie prezentuje tab. 2. Należy zauważyć, iż mimo upływu lat i postępu technologicznego, zasady te są wciąż aktualne.
Tab. 2. Prezentacja zasad administracji według H. Fayola
Zasada administracji
Interpretacja
podział pracy
Umożliwia skupienie uwagi pracowników na wydzielonej części całego procesu. Dzięki temu wzrasta specjalizacja personelu i podnoszone są jego kompetencje. Utrudnione jednak zostaje szybkie przesuwanie pracowników na inne stanowiska.
autorytet
Prawo do rozkazywania. Autorytet urzędowy wynika z pełnionego stanowiska, natomiast osobisty z wiedzy, doświadczenia, inteligencji, wartości moralnej, poczucia odpowiedzialności itp. Dobre kierowanie wymaga, aby akty władzy były uznawane przez podwładnych.
Autorytet musi iść w parze z wartościami moralnymi, osobistymi, co powinno zapobiec nadużyciom władzy.
dyscyplina
Wiąże się z postawą pracowników, kierownictwa oraz stosowaniem prawa. Od pracowników oczekuje się posłuszeństwa, pilności, pracowitości, właściwego zachowania oraz wykonywania warunków zapisanych w umowie. Kierownictwo musi w sposób właściwy rozkazywać, tj. wydawać polecenia jednoznaczne, możliwe do zrealizowania oraz przekazywać niezbędne uprawnienia. Stosowane dokumenty prawne muszą być jednoznaczne i bezsporne, co zapewnia, że wszystkie strony w ten sam sposób interpretują zasady pracy. Kary za niewłaściwe wykonywanie pracy powinny być znane oraz sprawiedliwie stosowane.
jedność rozkazodawstwa
Jest niezbędna dla zapewnienia sprawnego działania, jednak często jest pomijana z kilku powodów: 1) konieczność szybkiego działania może spowodować pominięcie niektórych szczebli hierarchii; 2) jeden ze wspólników przejmuje kompetencje drugiego, ze względu na jego tymczasową nieobecność; 3) brak staranności w rozgraniczeniu zadań pomiędzy kierowników; 4) prowadzenie podobnych, powiązanych ze sobą działalności przez dwa wydziały. Przyczyny te są szczególnie niebezpieczne, gdy występują często.
H. Fayol zwraca uwagę na niebezpieczeństwa, które niesie za sobą organizacja proponowana przez . Dowodzi jednak, że system ten prawidłowo stosowany również zapewnia jedność rozkazodawstwa dla każdego rozpatrywanego stanowiska pracy.
jednolitość kierownictwa
Dla zapewnienia prawidłowości działania powinien występować jeden przełożony koordynujący całokształt prac z pomocą opracowanego jednolitego programu. Przełożony powinien przyjąć do realizacji cele zawarte w programie, a następnie dążyć do ich zrealizowania.
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
Dla właściwego działania organizacji niezbędne jest, aby każdy jej członek podporządkował się wyznaczonym celom. Dla zapewnienia takiej postawy niezbędny jest właściwy przykład ze strony przełożonych, sprawiedliwie napisane i stosowane przepisy oraz czujny nadzór.
wynagradzanie personelu
Płaca powinna być sprawiedliwa, tj. wynagradzać celowe wysiłki w racjonalnych granicach. Musi zatem być powiązana ze sprawnością działania, ale również z jego skutecznością. Należy dbać, aby wynagrodzenie zachęcało pracowników do gorliwej pracy.
centralizacja
Poziom centralizacji zależy od charakteru, rodzaju czy wielkości organizacji. W małych firmach centralizacja zarządzania będzie niemal całkowita, natomiast w większych konieczne jest stopniowe delegowanie uprawnień. Jednak w niektórych organizacjach ze względu na ich specyfikę centralizacja musi pozostać na wysokim poziomie niezależnie od ich rozmiaru. Delegując uprawnienia dążyć należy do najlepszego możliwego wykorzystania umiejętności pracowników.
hierarchia
Zachowanie zależności hierarchicznych w realizacji zadań dotyczących wielu wydziałów gwarantuje kierownictwu kontrolę nad realizacją procesów, wydłuża jednak czas wykonywania prac ze względu na konieczność zapoznania ze sprawą większej liczby osób oraz nadmiar spraw występujący na stanowiskach wyższego szczebla. Dla przyspieszenia załatwiania spraw konieczne jest dopuszczenie skracania drogi obiegu dokumentów do niezbędnego minimum, które występuje wówczas, gdy zgadzają się na to bezpośredni przełożeni oraz jest zgoda pomiędzy kierownikami a pracownikami odnośnie szczegółowych rozwiązań.
ład
Ład materialny wymaga, aby każda rzecz miała określone miejsce i się w nim znajdowała. Należy ponadto dążyć do optymalizacji rozkładu rzeczy, aby był on możliwie ergonomiczny. Wskazane jest, aby przedmioty miały przypisane osoby odpowiedzialne za nie.
Ład społeczny polega na wskazaniu dla każdego pracownika miejsca wykonywania pracy i aby praca była przez niego wykonywana w tym miejscu. Każdy pracownik powinien zostać tak dobrany, aby na stanowisku, które piastuje był kompetentny i mógł oddać organizacji największe usługi. Wymaga to od kierownictwa doskonałej znajomości potrzeb oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo środków.
ludzkość w obchodzeniu się
Sprawiedliwość, rozumiana jako wykonywanie przepisów, ze względu na ich niedoskonałość, nie zawsze jest właściwa. Jako jej uzupełnienie należy stosować przychylność w stosunku do ludzi. Wymaga to doświadczenia, rozsądku i dobroci. Nie wyklucza jednak karności.
stałość personelu
Zdobycie nowej wiedzy i doświadczenia niezbędnego do wykonywania określonych prac wymaga czasu nawet wtedy, gdy pracownik ma za sobą wiele lat pracy. Należy dążyć do zmniejszania fluktuacji kadr szczególnie tam, gdzie wdrażanie do wykonywania zadań zajmuje wiele czasu. Przeciętny kierownik pełniący swoje stanowisko od lat, który zdobył doświadczenie jest lepszy od doskonałych kierowników, którzy zmieniają się co kilka miesięcy.
inicjatywa
Możliwość przejawiania inicjatywy - proponowania, a następnie realizowania zadań - jest istotnym czynnikiem motywującym na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy powinni być zachęcani do inicjatywy, jednak w zakresie umożliwiającym stosowanie władzy i dyscypliny.
zgranie personelu
Umożliwia wykonywanie zadań nawet wówczas, gdy niektórzy pracownicy z różnych przyczyn zawiodą. Może usprawnić działanie organizacji oraz przyspieszyć jej rozwój. Jest hamowane głównie przez dwa czynniki: 1) skłócanie pracowników przez nieudolne kierownictwo dla pozornego ułatwienia zarządzania, 2) stosowanie komunikacji pisemnej tam, gdzie wystarczyłaby ustna.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]